El gran paradigma, especialment en temps de crisi, és si s’ha de prioritzar el focus en ser millors o bé en ser diferents.
La situació actual de crisi econòmica accentua els problemes de les empreses poc diferenciades. La reducció de la demanda de productes i serveis implica que un paper de desafiador o seguidor del líder en un sector o categoria determinats, que podia semblar estable i rendible en èpoques de bonança econòmica, sigui avui una seria amenaça a la sostenibilitat del negoci.
Moltes empreses han reaccionat ja a la crisi amb actuacions encaminades a reduir costos estructurals i variables, a millorar l’eficiència i productivitat, a millorar la flexibilitat operativa i l’acceleració de la presa de decisions, a comunicar millor amb els grups d’interès i a optimitzar la gestió de la tresoreria, en resum a optimitzar la gestió del negoci tal i com està definit en l’actualitat.
Aquestes mesures ajuden a les empreses a passar la tempesta, reorganitzant-se i preparant-se per la reactivació dels mercats que tard o d’hora arribarà. L’únic problema és que els competidors també ho estan fent. Si tots evolucionen de manera similar, les posicions després de la crisi no canviaran massa i recordem que en qualsevol sector, els clients desitgen estar amb el líder, poden estar amb el segon i amb el més competitiu en preus, i en realitat, podrien prescindir de tota la resta de proveïdors.
Per això el gran paradigma, especialment en temps de crisi, és si s’ha de prioritzar el focus en ser millors o bé en ser diferents. Qualsevol diria que totes dues coses són fonamentals. El problema és que invertir en ser millors implica un ús de recursos econòmics i humans interns i/o externs que difícilment fa possible dedicar els recursos necessaris per ser diferents. La inversió en diferenciació és la clau per la sostenibilitat a llarg termini del negoci, però requereix un grau d’anàlisi, de visió global del mercat, de valentia i de inspiració que moltes vegades no es presenta a les empreses per manca de recursos o de les competències adequades entre els recursos disponibles.
La recomanació és que en el Pla Estratègic hi ha d’haver sempre un apartat que defineixi l’Estratègia Competitiva basada en palanques de diferenciació i que la millor manera de definir-ho és creant una Taskforce entre Directius o Caps que representin el talent de futur, coordinats per assessors especialistes en diferenciació que lideraran l’equip aplicant una metodologia contrastada per arribar junts a definir l’estratègia diferenciadora.
DIFERENCIACIÓ SEGONS SECTORS
Una empresa diferenciada és aquella que ha sabut apropiar-se i potenciar un atribut o benefici rellevant pels clients i consumidors en el seu sector i categoria. La comunicació focalitzada i clara d’aquest benefici és el posicionament. Per saber si una empresa està diferenciada només s’ha de fer als clients i consumidors les següents preguntes: ¿què fa l’empresa millor que la competència?, ¿què la caracteritza?, ¿què la fa diferent?. Si la resposta és el silenci o l’ambigüitat és que manca diferenciació. Si la resposta només es basa en qualitat i no s’és el líder, seguim tenint un problema perquè la qualitat per una empresa no líder no és motiu suficient per l’elecció. Es condició necessària, però no suficient.
Existeixen sectors més diferenciats que altres. El gran consum i els bens d’equip són sectors generalment més diferenciats. Han desenvolupat categories, segments i subsegments on es troben marques diferenciades en cada un d’ells. La banca, les assegurances o la gran distribució són sectors amb poca diferenciació. La majoria d’empreses ofereixen productes similars, amb condicions similars o bé defensen el mateix posicionament.
IDEES DIFERENCIADORES I PALANQUES DE DIFERENCIACIÓ
La manera més directa de ser diferent és ser el pioner en oferir un producte o servei. El pioner crea un mercat i parteix d’una posició en la que si ho fa bé en liderar el desenvolupament i protegir la seva posició podrà defensar una participació de mercat a llarg termini que dobli la del segon i aquesta dobli la del tercer. Si no hem estat els pioners i no som el referent s’ha de trobar una manera més avantatjosa pel client d’oferir el producte o servei.
De vegades passa per crear un nou segment dins la categoria, basant-se en un benefici rellevant pel client i no apropiat pel líder. Per altra part, la diferenciació implica sacrifici i renúncia. Si triem un posicionament determinat, no podem lluitar agressivament en les àrees no coherents amb aquest posicionament. S’ha de deixar que altres lluitin en aquestes àrees i centrar-nos en desenvolupar el mercat abanderant el nostre avantatge competitiu.
Les palanques de diferenciació han de ser els braços executors del nostre posicionament, la plasmació coherent i consistent en el temps d’aquest posicionament en 3 grans àrees d’actuació: el portafoli de productes i serveis, l’essència i comunicació de les marques i els models de negoci i distribució.
Un exemple de diferenciació activant la innovació en productes i els valors i la comunicació de la marca de manera holística va ser el llançament de la marca de gelats Nestlé, l’any 2004, com a resultat de la fusió de Camy i Miko. Nestlé, sumant els clients i la visibilitat de marca de Camy i Miko passava a ser el líder del mercat, especialment destacat al canal HORECA. Per altra part, Nestlé havia d’agafar la iniciativa especialment als segments de bombons gelats i de gelat per a boles, llançant respectivament el bombó Nestlé Cheesecake i els gelats La Lechera amb receptes típiques nacionals.
Però, ¿com es podia fer tot això optimitzant l’impactei l’atractivitat de la marca?, ¿com es podia aprofitar al màxim el disposar de més de 100.000 clinets amb cartells i conservadores visibles?, com es podia posicionar a la ment dels consumidors com el nou líder del mercat de gelats?. La solució diferencial va ser utilitzar l’atractiu i l’afinitat que generava la celebrity Elsa Pataky com a ambaixadora de la marca. Es va realitzar una campanya de comunicació de 360º que és una de les imatges més recordades de mercat.
EL PROCÉS DE DIFERENCIACIÓ
Es recomana seguir les següents fases:
1. Anàlisi Estratègic. Definició del mapping de posicionament d’empreses en el sector, anàlisi de l’evolució del mercat i participacions per segment, anàlisi sectorial de les 5 forces clau, anàlisi del potencial vs atractivitat per l’empresa de cada segment, anàlisi de les tendències de futur, anàlisi de les competències diferencials clau del nostre negoci, revisió de la visió i prioritats estratègiques del negoci.
2. Anàlisi sectorial del portafoli. Definició dels segments i subsegments de la categoria, el portafoli clau dels principals competidors incloent les marques de distribució amb indicadors de negoci (vendes, penetració, rotació, distribució, freqüència de compra) i posicionament diferencial de cada un d’ells.
3. Anàlisi sectorial de les marques. Revisió del grau de coneixement, preferència, prova i fidelitat de les marques de fabricant i de productes del sector.
4. Anàlisi sectorial dels models de negoci i de distribució. Estudi de la cadena de valor, emfatitzant en el valor econòmic i qualitatiu que aporta cada integrant en la cadena.
5. Definició de l’Estratègia Competitiva de Diferenciació. Decisió dels beneficis o atributs que ens volem apropiar, el posicionament estratègic i les palanques de diferenciació (portafoli, marca, cadena de valor) que activarem per ser coherents i desenvolupar el nostre posicionament.
6. Desenvolupament del Posicionament i de les Palanques de Diferenciació. Traduirem les idees i conceptes generats en productes, plans de comunicació a 360º i models de negoci i de distribució concrets, calibrant el potencial de negoci que aportaran i la seva factibilitat, així com els recursos necessaris i el pla d’acció.
Víctor Duró és assessor d’empreses especialitzat en estratègies de diferenciació a ViDifferent i anteriorment directiu de Unilever, Unichips, Nestlé i PortAventura.
